Cómo gestionar con efectividad el cambio estratégico organizacional. Parte III

Las organizaciones están en constante interacción recíproca con el entorno, son objetos y sujetos de los cambios que ocurren en éste, y de hecho los provocan voluntaria o involuntariamente con su acción y reciben en sí mismas los efectos de tales cambios. Por lo tanto, puede afirmarse que las organizaciones viven en cambio, y al que ellas desarrollan de forma consciente y dirigida al logro de determinados objetivos se le denomina generalmente cambio organizacional planeado o planificado.

El cambio organizacional adquiere carácter estratégico cuando coinciden diversas circunstancias asociadas a su necesidad, alcance, impacto, tiempo de ejecución y duración de los efectos, movilización de recursos y toma de decisiones, entre otros temas, todos los cuales adquieren dimensión relevante.

Por ejemplo, puede considerarse estratégico un cambio en una organización cuando coinciden varios o todos los siguientes hechos:

  • es muy necesario y/o urgente para la supervivencia organizacional;
  • alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;
  • se prevé y proyecta un alto impacto del cambio sobre los procesos y resultados organizacionales;
  • los efectos se prevén a corto, mediano y sobre todo largo plazo;
  • moviliza ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos, energía y talento de la organización para conseguir sus fines; y
  • las decisiones acerca del proceso de cambio se toman generalmente al más alto nivel gerencial de la organización.

En general, se requiere para la gestión del proceso de cambio estratégico un especial énfasis en el diagnóstico y la gestión del equipo humano, a partir de considerar que es este el factor clave para un cambio exitoso.

Son las personas las que toman las decisiones y ejecutan las acciones; son ellas las que interactúan con el entorno, identifican sus actuales y nuevas demandas, se preparan para adquirir las nuevas competencias que requiere la satisfacción de tales demandas, asumen los valores que la organización promueve y defiende, y deciden con sus conductas la efectividad del proceso.

A mi juicio, resulta importante, a la luz de todo lo ya planteado, que la gerencia de cada organización logre ver y aprovechar las oportunidades que pueden aportar los cambios externos, no sólo adaptándose a ellos, sino también (y sobre todo) generándolos y promoviéndolos, mediante el trazado de estrategias internas que asuman el necesario tratamiento sistémico de los problemas asociados a la trasformación inminente.

No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio estratégico que no integre, desde la perspectiva de su tratamiento administrativo, los cambios del subsistema técnico, el humano y el gerencial de la entidad; unos afectarán necesariamente a los otros independientemente de los deseos o acciones administrativas, y la mejor alternativa es prever cuáles podrán ser tales impactos, cuál será su profundidad y alcance, y cómo pueden modularse y aprovecharse los mismos en función de la calidad integral del proceso en marcha y del logro de sus macrometas estratégicas.

Inclusive, considerando la necesidad de promover estratégicamente cambios internos que modifiquen a favor de la organización la situación del entorno (por ejemplo, en busca de una situación de liderazgo en el mercado, de transformar en profundidad la imagen externa de la entidad o generar nuevas y radicalmente diferentes necesidades en un grupo de clientes o públicos actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz de identificar con antelación cuáles serán los cambios clave en cada uno de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos que estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas alternativas de gestión derivadas de los múltiples impactos que seguramente se producirán.

En resumen: se trata de manifestar proactividad en todos los sentidos, o lo que es lo mismo, un enfoque “ajedrecístico” del tema (muchas variantes posibles con muchas jugadas del contrario y respuestas propias calculadas con antelación en cada una) tanto hacia el exterior como en el ámbito interno de la organización.

Lo dejamos ahi por esta vez. Hasta la próxima amigos lectores

Acerca de Vladimir Estrada 5 Articles
Licenciado en Educación, cubano. Máster en Consultoría Gerencial. Vive y trabaja en República Dominicana. Director del Programa de Profesionalización de la Función Docente en la Universidad Abierta para Adultos (UAPA), y docente de Comportamiento Organizacional para la Universidad ISA. Director del Programa de Profesionalización de la Función Docente. Universidad Abierta para Adultos . República Dominicana. Blog : https://medium.com/profesorestrada
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