Cómo gestionar con efectividad el cambio estratégico organizacional. Parte IV

Un proceso a través del cual pueden los directivos dar seguimiento esmerado, guiar y apoyar el desarrollo de sus empleados, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos del proceso de cambio estratégico organizacional, es la Gestión del Desempeño.

A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de su relación directa con el cambio estratégico organizacional, y se propone un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del propio proceso de cambio.

El autor considera al desempeño laboral como todo aquello asociado a su trabajo que el hombre hace en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece (Estrada, 2006).

Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño, principalmente:

Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.
Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de trabajo”, a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación, entrenamiento, superación, etc.)
Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, etc.)
Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y profesionales.
La aplicación de variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtención de resultados.

Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de actitudes, comportamientos, posibilidades, etc., tanto asociados al empleado como a la organización, fundamentalmente en dos dimensiones básicas:

Resultados (cumplimiento de objetivos para el periodo dado).
Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, facultades otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicación, recursos humanos como la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, información, etc., al logro de los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal vía para producir cambios de diferente orden, desde lo operativo y puntual hasta lo estratégico, en la organización. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión organizacional.

Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la organización, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseado-proyectado. No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan sin mejorar el desempeño de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no queremos.

Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratégicamente es avanzar desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organización, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y proyectados por la organización.

Si el desempeño es entonces, como parece claro, la base del cambio, gestionar adecuadamente el desempeño no es más que asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la organización. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño, orientada hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la gestión efectiva del cambio estratégico organizacional.

Y dentro de la gestión del desempeño, su evaluación representa un aspecto critico y de muy alto impacto sobre el proceso y sus resultados.

Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado, es decir, básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe. Supone además, si se trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos de la situación detectada en dicho proceso comparativo, y también la proyección de las formas en que la brecha identificada puede ser superada.

De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la actuación individual, y sobre los cambios organizacionales que esta provoca. A continuación se explican brevemente:

Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño laboral, es decir, cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan.
Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene o podría tener, es decir, hacia las causas, características y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeño detectadas.
Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros alcanzados.

A partir de todo lo ya expuesto, la secuencia lógica del proceso de gestión del desempeño podría ser la que se propone a continuación.

Premisas:

Definición previa y conocimiento general de los Objetivos Estratégicos de la Organización para un periodo X (generalmente de tres a cinco años, aunque puede ser menor o mayor, dependiendo de la situación específica de la organización, su proyección y el contexto en que trabaja).
Negociación y definición previas de los objetivos de cada área o grupo de trabajo que contribuirán al logro de los objetivos de la organización, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Colectivo para un periodo X (generalmente anual).
Negociación y definición previas de los objetivos de cada empleado, que contribuirán al logro de los objetivos del grupo o área de trabajo, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Individual para un periodo X (generalmente anual).

Pasos:

Si se han cumplido las tres premisas anteriores, la lógica es la siguiente:

Diagnosticar periódicamente la situación del desempeño individual, comparando los resultados que se van logrando con los objetivos que estaba previsto alcanzar e identificando las desviaciones existentes.
Analizar de manera sistemática las desviaciones en sentido desfavorable del desempeño real respecto al planeado, o sea, las brechas negativas de desempeño que se producen, valorando sus causas, su impacto sobre los resultados grupales y organizacionales, y las condiciones que podrían propiciar su solución. Analizar también las desviaciones favorables o brechas positivas, valorando si se deben a un desempeño excepcionalmente positivo, a una planeación del desempeño demasiado conservadora, facilista y poco exigente, o a un cambio en las circunstancias que ha podido ser bien aprovechado para un incremento en el desempeño esperado, entre otras posibles causas.
Proyectar de manera negociada entre el evaluador (debe ser siempre el directivo al cual reporta el empleado evaluado, a cualquier nivel) y el evaluado, las acciones correctoras que sean necesarias pertinentes, su plazo y mecanismos de ejecución, seguimiento, evaluación y aplicación a la mejora del desempeño, y las formas en que ello incidirá en valoraciones posteriores y en el sistema de recompensas que la organización aplica a los empleados. De igual modo y entre los mismos actores, deberán definirse las formas de estimulación a utilizar, en caso de desempeños positivos, las responsabilidades asociadas, y los modos y plazos en que ello ocurrirá.
Dar cada vez que corresponda y en la manera que se establezca para ello, el tratamiento y curso oficial, de forma documental, a los resultados de los procesos evaluativos, y darles además el seguimiento correspondiente para asegurar cuando corresponda que los mismos se reflejen en el status laboral y salarial y en el avance de la carrera profesional del empleado evaluado.
Asegurar de manera sistemática el flujo de la comunicación institucional, en el sentido de estimular públicamente los mejores resultados obtenidos por los empleados en sus evaluaciones del desempeño, y darle a ello un carácter educativo y ejemplarizante para el resto del colectivo de trabajadores.
Comparación plan-real, análisis y valoración de los resultados.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA PARA LAS CUATRO NOTAS:

  1. Blanco Rosales, H. Tesis en Opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Económicas. Universidad de La Habana, 2003.
  2. Cloke, K. y Joan Goldsmith. Manual para el Cambio Organizacional. Ediciones del MES. La Habana. 1998.
  3. Codina Jiménez, A. Gestión del Cambio. Material bibliográfico de apoyo al Diplomado de Postgrado en Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, 2001.
  4. Estrada Portales, V. Consultoría para el cambio estratégico organizacional: el caso del Centro de Estudios de Radio y Televisión de Cuba. Tesis en Opción al Título Académico de Máster en Ciencias, mención Consultoría Gerencial. Universidad de La Habana. Diciembre de 2006.
  5. Estrada Portales, V. Gerencia, tecnología y valores: un enfoque diferente para la gestión del cambio estratégico organizacional. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
  6. Estrada Portales, V. Nuevos conceptos, tendencias y enfoques en la gestión humana: aportes desde la consultoría de procesos. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
  7. Pérez Cruz, María del C. Tesis en Opción al Título Académico de Máster en Ciencias, mención Dirección. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE). La Habana, 2003.
  8. Sosa-Cabrera, Silvia. La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el “momentum” organizativo. Tesis Doctoral. ULPGC. España, 2003.
Acerca de Vladimir Estrada 5 Articles
Licenciado en Educación, cubano. Máster en Consultoría Gerencial. Vive y trabaja en República Dominicana. Director del Programa de Profesionalización de la Función Docente en la Universidad Abierta para Adultos (UAPA), y docente de Comportamiento Organizacional para la Universidad ISA. Director del Programa de Profesionalización de la Función Docente. Universidad Abierta para Adultos . República Dominicana. Blog : https://medium.com/profesorestrada
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